淮南淮河農村商業銀行
---------------------------------------------------------------------------------------------- 網站首頁 -> 關于我們 -> 發展計劃 ---------
未來經營發展規劃和業務發展規劃
2016年07月18日 來源: 作者:
 

  為適應潘集地方經濟發展的要求,充分發揮淮南淮河農村商業銀行股份有限公司(以下簡稱“本行”)在服務農民、農業、農村經濟發展中的主力軍作用,在認真分析研究自身業務發展現狀和經營管理水平的基礎上,結合潘集區域經濟特點和發展趨勢,對照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國商業銀行法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》和《農村商業銀行管理暫行規定》等法律法規以及銀行業監督管理機構的監管標準和本行章程,遵循科學的發展觀,制訂本行2010年至2012年經營與發展規劃。
  
  一、市場定位
  
  作為地方性的農村商業銀行,本行堅持“立足三農、服務區域經濟、支持中小企業發展”的市場定位,為中小企業、農業、農民、農村經濟發展和城市社區居民、個體工商戶及其他經濟組織的金融需求提供優質高效的金融服務,為我區新農村建設和城鄉區域經濟又好又快發展做出新的更大的貢獻。
  
  二、經營方針
  
  (一)全面建立現代企業制度,完善公司治理結構,轉換經營機制,使本行真正成為自主經營、自我約束、自我發展、自擔風險的市場主體,確保本行股東獲得長期、穩定的回報。
  
  (二)以安全性、流動性、效益性為經營原則,堅持科學的發展觀,充分發揮地方性農村銀行特點和優勢,穩健經營,規范管理,謀求良好的經濟效益。
  
  (三)堅持服務“三農”方向,充分發揮農村金融主力軍和聯系農民的金融紐帶作用,幫助農民增收致富,促進區域經濟快速協調發展,實現良好的社會效益。
  
  (四)完善服務功能,健全金融工具,拓展業務領域,加強與其他銀行的合作,增強發展后勁,提高綜合實力和核心競爭能力。
  
  (五)加強內部控制,完善和健全各項經營管理制度,建立動態監督機制,落實風險防范和處置責任,實現可持續發展。
  
  三、經營發展目標
  
  本行發展戰略:經過3-5年的努力,將本行建設成為資本充足、治理健全、內控嚴密、運營安全、發展健康、效益良好的地方性股份制商業銀行。
  
  本行開業三年內(2010-2012年期間)的總體目標為:存貸款業務規模繼續保持增長勢頭,市場份額在潘集區金融同業中每年遞增1-2個百分點,各項經營指標在安徽省農村合作金融機構中位次前移。
  
  (一)業務發展指標
  
  1.資產規模
  
  2010年末,資產總額17.51億元,凈資產1.78億元;2011年末,資產總額20.62億元,凈資產1.88億元;2012年末,資產總額為2.38億元,凈資產2.03億元。
  
  2.存貸款總量
  
  (1)存款增長目標:各項存款凈增8.49億元。其中:2010年凈增2.39億元,年末余額達16.00億元;2011年凈增3.00億元,年末余額達19.00億元;2012年凈增3.10億元,年末余額達22.10億元。
  
  (2)貸款增長指標:各項貸款凈增5.84億元,其中:2010年凈增1.64億元,年末余額達11.60億元;2011年凈增2.00億元,年末余額達13.6億元; 2012年凈增2.20億元,年末余額達15.8億元。
  
  (3)農業貸款比例:根據《農村商業銀行管理暫行規定》以及本行創立大會的決議,支農貸款年末余額占各項貸款的比例不低于70%,支農貸款占每年新增貸款比例將保持在70%以上。
  
  (二)財務發展指標
  
  1.業務收入
  
  2010年實現業務收入1.10億元,2011年實現業務收入1.25億元,2012年實現業務收入1.50億元。
  
  在實現業務收入總量增長的同時,本行將努力改善收入結構,實現收入來源多元化。投資收益、中間業務收入合計占比平均每年提高1個百分點。
  
  2.營業費用率
  
  本行將通過提高勞動生產率、節約成本、降低費用、增加收入等多種渠道,逐步將營業費用率指標控制在比較合理的水平。2010年末該比率為25.00%,2011年末該比率為24.50%,2012年末該比率為24.00% 。
  
  3.創利目標
  
  如無重大不利因素,2010年預計將實現利潤總額2500萬元,2011年將實現利潤總額3000萬元,2012年將實現利潤總額3500萬元。
  
  4.利潤分配方案
  
  本行繳納所得稅后的利潤按下列順序進行分配:
  
  (1)提取利潤的10% 列入法定公積金。法定公積金累計額為本行注冊資本的50%以上的,可以不再提取。
  
  (2)法定公積金不足以彌補以前年度虧損的,在依照前款規定提取法定公積金之前,應當先用當年利潤彌補虧損。
  
  (3)從稅后利潤中按一定比例提取任意公積金。
  
  (4)提取一般準備。
  
  (5)按股份向股東分配紅利。
  
  (三)風險管理指標
  
  1.資本充足率
  
  根據銀監會對資本充足率的監管要求,本行將通過合理分配現金分紅比例、調整資產結構、控制風險資產、提高自我積累能力,保持較高的資本充足率,實行審慎經營。按照《商業銀行資本充足率管理辦法》規定計算如下:
  
  預計2010年末,本行資本凈額將達18507.84萬元,其中:核心資本凈額為18507.84萬元,風險資產控制在113000萬元,資本充足率為16.38%,核心資本充足率為16.38%。
  
  預計2011年末,本行資本凈額將達19657.84萬元,其中:核心資本凈額為19657.84萬元,風險資產控制在131000萬元,資本充足率為15.01%,核心資本充足率為15.01%。
  
  預計2012年末,本行資本凈額將達21107.84萬元,其中:核心資本凈額為21107.84萬元,風險資產控制在151000萬元,資本充足率為13.98%,核心資本充足率為13.98%。
  
  2.信貸資產質量(按五級分類法測算)
  
  預計至2010年末,本行正常貸款余額為11.20億元,占比為76.90%;關注貸款余額為2.28億元,占比為19.65%;次級貸款余額為0.06億元,占比為0.52%;可疑貸款余額為0.34億元,占比為2.93%。不良貸款余額合計0.40億元,占比為3.45%。
  
  預計至2011年末,本行正常貸款余額為10.12億元,占比為74.41%;關注貸款余額為3.13億元,占比為23.02%;次級貸款余額為0.05億元,占比為0.36%;可疑貸款余額為0.30億元,占比為2.21%。不良貸款余額合計0.35億元,占比為2.57%。
  
  預計至2012年末,本行正常貸款余額為11.22億元,占比為71.01%;關注貸款余額為4.28億元,占比為27.09%;次級貸款余額為0.04億元,占比為0.25 %;可疑貸款余額為0.26億元,占比為1.65%。不良貸款余額合計0.30億元,占比為1.90%。
  
  2010年-2012年期間,本行新增貸款的不良比例將控制在1%以下。
  
  3.專項準備金提取
  
  本行按不低于各項風險資產余額1% 提取一般準備,預計2010年提取1000萬元,2011年提取1100萬元,2012年提取1200萬元。此外,本行每年將聘請會計師事務所對全部資產進行風險評估,并根據銀行業監督管理機構的要求,按照貸款五級分類結果,提取專項損失準備金,在2009年清產核資時已提取專項損失準備6133.03萬元,撥備充足率達到239.31%。預計2010年專項損失準備金達到6600萬元,撥備充足率達到286.27%;2011年專項損失準備金達到7100萬元,撥備充足率達到315.43%;2012年專項損失準備金達到7600萬元,撥備充足率達到 336.95%。
  
  四、實施業務規劃的主要措施
  
  (一)完善法人治理結構,充分維護股東利益
  
  建立良好的法人治理結構是農村商業銀行改革的關鍵。本行在產權關系上已經比較明晰,同時建立了一整套的股東大會、董事會、監事會和經營管理層的議事規則、工作制度。
  
  本行開業后的關鍵問題是落實法人治理規則,規范本行日常運作。本行高級管理人員首先將認真學習法人治理結構的運作規則,明確各自職責,相互支持、相互制衡,真正做到所有權、經營權和監督權相分離。其次,健全真正能夠關注股東利益和本行長期持續健康發展的董事會,制訂總體的風險管理目標和內控機制。董事勤勉盡責,真正發揮作用;通過引進獨立董事,使其在各專業委員會中發揮作用,提高董事會決策的專業水平和能力;再次,在監事會的有效監督下,支持、鼓勵經營管理層獨立、高效地行使經營和管理職能,以此建立有效的激勵、監督機制,在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益,提高企業效率,實現經營目標。同時,本行將充分尊重股東利益,把實現股東利益最大化作為完善法人治理結構的重要目標。
  
  (二)確立“內控優先”理念,堅持依法合規經營。
  
  近年來,銀監會一直高度重視金融監管法規的制定,已經初步形成了以《銀行業監督管理法》為核心、六十多項規章和規范性文件為主體的銀行監管法律法規體系。2008年安徽銀監局在全省金融機構推進合規建設活動,促進本行高級管理層對政策法規進行全面深刻的學習和理解,提高依法經營水平,對從業人員進行深入而有針對性的培訓,并督促其在具體經營活動中貫徹落實,以降低違規機率,控制經營風險。
  
  今后三年,本行內控制度建設的重點為:一是對現行制度執行績效的評估以及對制度的修正、完善,不斷提高制度的規范化水平;二是不斷加大現行制度貫徹落實的督查力度,確保實現制度的規范效應;三是對員工的行為監管、以對資產的風險監控和對高級管理人員的問責為重點,繼續不斷探索內控制度的規范范圍,拓展內控制度的外延。
  
  本行目前已建立了一套內部控制制度,并將在實踐中不斷健全和完善,使其更加符合現代銀行管理體制的要求,為業務發展提供有力的制度保障。按照全面、審慎、有效、獨立的內部控制原則,本行的內部控制將滲透到各項業務過程和各個操作環節,覆蓋所有的部門和崗位,并由全體人員參與,任何決策或操作做到有案可查。以防范風險、審慎經營為出發點,本行各項經營管理工作,尤其是設立新的機構或開辦新的業務,均將體現“內控優先”的要求;本行內部控制將具有高度的權威性,本行任何人都沒有拒絕內部控制約束的權力;本行內部控制的監督、評價部門獨立于內部控制的建設、執行部門,并可直接向本行董事會、監事會和高級管理層報告。
  
  (三)全面加強信貸管理,建立風險防范長效機制。
  
  本行開業后,將按照“機構扁平化、業務垂直化、管理集約化”的要求整合管理流程和業務流程,建立風險防范的長效機制。在授信方面,實行統一授信管理,建立系統的風險預測和評價體系,有效實施風險集中度控制和關聯企業授信監測,完善授信決策與審批機制,防止單一客戶、關聯企業客戶和集團客戶風險的高度集中,防止違反信貸原則發放關系人貸款和人情貸款,防止信貸資金違規投向高風險領域和用于違法活動。董事會要加強對重大關聯交易的審查和風險評估、風險控制,改進決策機制。總行加強信貸分析和決策,進行宏觀經濟分析、確立市場定位、防范和控制風險。實行審貸分離,各業務流程管理部門負責貸款調查,風險管理部負責貸款審查,貸款審查委員會負責貸款決策;支行加強市場營銷、事后服務和監督,更好地落實“三查”制度。
  
  在積極處置不良資產,實現不良資產回收價值最大化的同時,本行對新發生的不良資產,將全面、及時進行盡責調查,嚴格落實問責制,追究有關人員的責任,發揮應有的威懾作用,防范道德風險。
  
  (四)加強財務成本管理,努力提高經濟效益。
  
  本行將通過增收節支,控制成本,著力提高經營管理水平,增加經營效益。為在市場競爭中處于有利地位,實現股東權益最大化,本行在積極擴大收入來源的同時,將加強成本的控制與管理,以保證利潤目標的實現。本行將注重對事前的成本預測與規劃,對成本實行全過程、全員和全面的管理,按目標成本控制耗費,及時分析差異,采取措施消除不利因素。本行將強調成本指標的分解歸口管理,嚴格界定各責任單位的經濟責任,以期有效地控制成本。同時,本行將發揮前瞻性成本控制的作用,想方設法提高資金使用效率,降低非盈利資產比重,開辟財源增加收入。本行根據本量利分析的原理,將成本與收益,以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來,找準利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。
  
  (五)積極組織存款,努力優化資產組合。
  
  本行將把組織存款作為第一要務,堅持“存款立行”不動搖,在此前提下,按照75%以內的存貸比例,適度擴大本行貸款規模,以此增強本行盈利能力,為股東爭取良好回報。在擴大貸款規模的同時,積極處理不良貸款,防范和化解資產風險,努力做到不良貸款余額和比例雙下降。
  
  (六)強化服務“三農”意識,加大市場拓展力度。
  
  本行在客戶市場開拓中,堅持以農為本,優先為“三農”服務,實現由“被動性”支農向“效益性”支農的轉變。在此基礎上,本行按照國家有關產業政策、區域經濟政策和經濟、社會發展規劃,大力支持農村個體經營大戶、特色基地、農村合作組織、專業協會、涉農龍頭企業。在促進區域經濟發展中,不斷優化資產結構和信貸投向,取得自身的長足發展。同時,加強對中小民營企業、高科技企業及城鄉個人金融服務需求的市場研究,積極創新,努力提供有特色的多元化金融產品,以此增強核心競爭力,進一步拓展市場空間。
  
  (七)努力推進業務創新,提高中間業務收入比重。
  
  本行將根據客戶的實際需要,遵循現代銀行綜合化經營的趨勢,分階段、有計劃地進一步開發拓展結算類、代收代付類等中間業務,創新金融工具,拓寬業務收入渠道,分散經營風險,提高非資產業務收入比重,增強本行盈利能力。對于風險較大的業務品種,本行將堅持“業務創新、內控優先”的原則,重點研究、制定既能有效控制風險,又能滿足實際需要的業務管理辦法和操作規程。
  
  (八)瞄準先進水平,加快電子化建設步伐。
  
  近三年,本行將堅持以科技為先導,努力解決結算瓶頸問題,逐步向低成本、高效率的網絡銀行發展。按照安全、合理、效能的原則,在2007年已加入全省綜合業務系統,實現全省通存通兌的前提下,2009年積極開展銀行卡發行工作和制度建設,增強銀行卡業務的輻射范圍和延伸能力,帶動個人業務全面發展。在條件成熟的網點設置ATM機、自助區,既方便客戶,又樹立良好的企業形象。
  
  (九)重視人力資源管理,實施“人才興行”戰略。
  
  為適應發展要求,本行將以人為本,實施“人才興行”戰略。建立全面的人力資源發展戰略,實行全員崗位競聘上崗、“雙考”一簽訂等形式多樣的用人機制,把人才的培養和儲備放在極其重要的位置。一是通過多種方式廣泛吸收優秀人才,公開招聘支行行長、副行長;總部職能部門總經理、副總經理;二是對員工實施“新知識、新業務、新技能”的培訓,不斷提高員工隊伍的業務素質;三是通過聘請專家講課、鼓勵參加各類學習班、組織業務知識考試、內部經驗交流和到先進地區學習考察等途徑,提高高級管理人員的領導藝術和經營管理水平。同時,加大勞動人事制度的改革力度,合理分流富余人員,完善薪酬制度,充分發揮和調動員工積極性。
  
  (十)策應區域經濟發展,合理布局機構網點。
  
  本行將以區域經濟發展為依托,精心布局機構網點,做到在為客戶提供快捷、方便的服務的同時,積極搶占有利位置,促進自身的長足發展。為此,將按照總行-支行-分理處的縱向格局,充分調查研究各地經濟特點,對機構布局進行充分的可行性分析,模擬計算各機構的業務量和經濟效益進行保本測算,對達不到保本點并且發展后勁不足的機構,實行“撤、并、遷”,以實現機構資源和人力資源有效配套。
  
  (十一)建立完善信息披露制度,強化外部監督。
  
  為適應社會監督需要,按照監管要求逐步建立和完善信息披露制度,擴大信息公開范圍和對象。已從2009會計年度起,正式對外進行信息披露,將年度報告置放在本行的主要營業場所,確保股東能方便、及時地查閱。
  
  五、影響經營規劃實施的不確定因素
  
  在制定遠景規劃和三年規劃時,本行已充分估量各種因素的影響,特別是各種不確定因素的不利影響,以便對三年發展的路徑和前景有更為全面的認識和深刻的理解。本行認為,本規劃在實施中可能會受以下四方面的影響:
  
  (一)宏觀方面:金融業的發展離不開經濟環境,經濟、金融方面的宏觀政策的不確定因素、經濟周期性規律、以及區域經濟發展的不平衡性均可能影響本計劃目標的實現。
  
  (二)微觀方面:銀行同業競爭的不斷加劇,以及農村金融市場的逐步放開,由此可能會在某一時期較大地影響本行的業務發展,同時,本行重點客戶的意外事件不可避免地涉及本行經營。
  
  (三)硬件方面:由于農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社尚未形成全國性的清算網絡,本行在結算功能上,在與同業合作方面,與國有獨資銀行和全國性股份制商業銀行相比,存在一定差距,這對本行業務發展可能會產生較大影響。
  
  (四)軟件方面:與其他商業銀行相比,本行從事新業務的專業人才較少、管理人員匱乏、員工整體素質偏低,也將延滯本行創新的步伐。

 
幸运飞艇app 快3买大小单双下载 辽宁快乐12技巧 12bet开户注册网址 时时彩免费软件计划 开心农场朋友圈 双色球走势20000 快速时时彩开奖网站 福彩3d三码计划软件 广电代理能赚钱吗 时时彩开奖最快的app 178棋牌注册就送178元 178棋牌快速刷打码量 双色球复式奖金对照表 收破衣服能赚钱吗 安徽快3一定牛推荐 大公鸡排列五软件